Каждый второй сотрудник поколения Y (родившиеся после 1981 г.) готов ради продвижения по службе пожертвовать отношениями с коллегами, пойти по головам, выяснили исследователи аналитического центра компании «Альфастрахование». Они опросили работников 95 российских и международных компаний с выручкой от 100 млн руб. в год. 43% опрошенных сотрудников 31–40 лет сказали, что не против делать карьеру с помощью интриг, но только если продвижение по службе заметно улучшит качество жизни. Лишь треть людей старше 40 лет готовы поступать так. В другом исследовании, компании LinkedIn, содержатся похожие выводы: 68% молодых сотрудников ради повышения готовы испортить отношения с коллегой, с которым отлично общаются и даже дружат.

Молодые работники не любят задерживаться на одной должности и не против подсидеть старших коллег, которые ценят комфорт и боятся жертвовать репутацией ради продвижения, говорит Егор Сафрыгин, директор департамента маркетинга «Медицина» группы «Альфастрахование». Но в желании идти по головам нет ничего криминального и во многих компаниях это единственный способ продвинуться по службе для 20-летних, особенно в госструктурах, считает Георгий Самойлович, старший менеджер по рекрутингу компании CBRE.

Это поколение ценит себя выше других, не склонно работать в командах, а работодатели могут и должны извлекать из этих особенностей пользу, убеждена Алена Владимирская, руководитель проекта «Антирабство».

Неприятная молодежь

Опытные управленцы жалуются на методы карьерной борьбы, которые использует молодежь. 48-летний Александр Волчков, генеральный директор инвестиционной компании Eastway Capital, был подрядчиком в консалтинговой компании, в которой трудились две команды: штатные сотрудники 20–30 лет и опытные отраслевые эксперты, привлеченные по субподряду. Старшее поколение работало на совместный результат – помогали друг другу, проверяли результаты коллег, согласовывали шаги. Молодые сотрудники вели себя иначе: если чувствовали, что завалили работу, старались вовремя найти козла отпущения. Когда дедлайн приближался или уже миновал, они передавали работу коллеге, чтобы опоздавшим считался уже он. Если ошиблись с расчетами – просили коллегу помочь, а сами устранялись, да еще и жаловались начальству: «Видите, этот человек опять запорол общий проект». И шансы на карьерный рост у жалобщика повышались.

В то же время молодые индивидуалисты – ценный ресурс: они мыслят неординарно, готовы участвовать в рискованных начинаниях, которые не поддержит старая гвардия, говорит Наталья Перепелица, заместитель директора по персоналу группы «Сити – XXI век».

Продвигать быстро

Артем Юсупов пришел в компанию «Рольф» в 20 лет и работал помощником механика. За три года он вырос до руководителя клиентской службы Ford в Петербурге. «Я стал начальником 23 сотрудников, которые были вдвое старше меня и помнили, как я еще таскал колеса», – рассказывает Юсупов. Завоевать их авторитет было непросто. Он признается, что с юности был амбициозным, а в «Рольфе» ему удалось реализоваться – в компании поощряют инициативных молодых людей. Например, 20-летние менеджеры по продажам могут возглавить проект, который сами же и придумали. 100% топ-менеджеров компании выросли внутри, а Юсупов сейчас возглавляет дилерский центр «Рольф магистральный» в Москве. У него в подчинении 500 человек, много миллениалов. И около 70% менеджеров по продажам мечтают о карьерном росте. Это полезно для работодателя: можно выбрать самых перспективных из тех, кто стремится расти, говорит Юсупов. И такая соревновательность между молодыми ведет к повышению производительности, росту продаж с квадратного метра.

Правильная оценка и отсев кандидатов и продвижение лучших – главные механизмы управления карьерой молодых, уточняет Владимирская.

Талантливых миллениалов надо быстро продвигать, иначе они уйдут, убежден Михаил Гончаров, управляющий сетью кафе «Теремок». К примеру, он назначил директором по продажам сети 27-летнего сотрудника, который начинал с низовой должности. 43% сотрудников поколения Y много работают и быстро совершенствуются в профессии, согласно исследованию LinkedIn.

Сам себе директор

Однако многих 20-летних не интересует традиционное продвижение по служебной лестнице. В «Теремке» работают восемь сильных молодых программистов и большинство не хотят двигаться по службе, говорит Гончаров. Зато они ценят здоровую корпоративную среду и интересные задачи – надо, чтобы было меньше собраний, лозунгов и побольше уважения между людьми, замечает Гончаров.

Что мешает

67% выпускников вузов этого года, опрошенных Superjob, заявили, что отсутствие опыта – главная трудность в поиске работы. Исследователи опросили 1000 человек
14% пожаловались на дефицит вакансий по их специальности
6% недовольны зарплатой, которую предлагают молодым. И только 5% опрошенных заявили, что легко нашли работу, поскольку активно стажировались во время учебы или даже совмещали работу и учебу

Молодые люди часто заинтересованы в служебном росте, но только если он не связан с ответственностью за других сотрудников, выяснили исследователи компании Addison Group. По мнению ее вице-президента Стива Вольфа, большинство миллениалов стремятся развиваться как эксперты в своей отрасли, а управленцами становиться не хотят. Работодатели пытаются приспособиться к молодежи – придумывают новые должности без менеджерских полномочий. Например, в компании Oracle дизайнера могут повысить до руководителя проекта, направления или продукта, но подчиненных у него не будет. Рекламное агентство BBDO разделилось специально на три части (blaсk, red, white), чтобы увеличить число руководящих должностей и таким образом удерживать талантливых сотрудников, говорит Роман Тышковский, управляющий партнер Odgers Berndtson.

В IT-компании «Техносерв» много позиций для молодежи – руководители проектов, менеджеры по продажам, на которых сотрудники работают автономно и максимально независимо, рассказывает Татьяна Золотарева, вице-президент по персоналу. Должности с минимумом руководящего вмешательства – правильный ход, считает Тышковский, и работодатели делают это в ответ на запросы поколения Y, за которое обостряется конкуренция на рынке труда – из-за того, что качество образования не отвечает потребностям бизнеса, из-за демографической ямы.

Читайте также:  Приора книга по ремонту

Тень ментора

В январе 2017 г. Альфа-банк запустил программу «Тень». Ее цель – облегчить ротацию сотрудников между отделами. Она адресована в том числе специалистам моложе 30 лет, которые начинают скучать, если долго засиживаются на одном месте, рассказывает Александр Афанасов, главный эксперт по адаптации и карьерному планированию банка. На сайте программы сотрудник может выбрать одного из 125 наставников. Например, если молодой человек хочет научиться вести трудные переговоры о продажах, он выбирает коллегу-ментора с сильными навыками переговорщика. И потом следует за ним буквально тенью. 185 человек уже прошли такие стажировки. 25-летний менеджер, который продавал потребительские кредиты в торговых центрах, после стажировки перешел в департамент рисков. Но возможны и более радикальные переходы – из бухгалтеров в маркетологи, говорит Афанасов. И это ломает привычный карьерный сценарий, когда вырасти можно только внутри отдела и через головы коллег.

Похожая программа есть и у «Рольфа». Ее можно назвать «стол в кабинете»: молодого сотрудника подсаживают в кабинет к старшему по должности коллеге, чтобы он учился у него, рассказывает Юсупов, который сам проводит такой эксперимент у себя в кабинете, поставив стол для 28-летнего менеджера, своего подчиненного. «Он слышит, как я веду разговоры, [видит] как устроен мой день», – говорит Юсупов. Он утверждает, что не боится конкуренции: «В день, когда у меня возникнет мысль, что ученик хочет занять мое место, надо уходить на пенсию».

В ротации заинтересованы сотрудники, которые ищут себя, но для компании польза не всегда очевидна, считает Рустам Берноходжаев, директор департамента по работе с ключевыми клиентами «Юнити». Гораздо эффективнее, по его мнению, составлять для молодых индивидуальные карьерные маршруты, а расти они должны сами, не перекладывая ответственность на работодателя: мол, пусть он сначала создаст условия для продвижения по службе. Во многих российских нефтяных компаниях такие маршруты составляются, и, если человек не получил повышения за три года, считается, что это его вина, знает рекрутер.

Главные события
2019 года

Прогноз рынка
на 2020 год

Онлайн-витрина
в продажах дилера

Ключевые рубрики: Авторские колонки

  • Русский
  • English (UK)
  • Українська
  • Suomi
  • 中文(简体)
  • Deutsch
  • العربية
  • Türkçe
  • Français (France)
  • Español
  • Português (Brasil)

РОЛЬФ HR

Охотно делимся правилами жизни от Артема Юсупова, директора дилерского центра, с которого началась история нашей компании – РОЛЬФ Центра
# РОЛЬФправилажизни

Я родился в 1984 году в Ленинграде в классической семье советской рабочей интеллигенции. Как во многих таких семьях жизнь в конце 80-х и в 90-е была непростой. Уже в школе я начал понимать, как непросто даются деньги. На долю всех подростков моего поколения пришлось немало испытаний, и все, что происходило в 90-е, все мы чувствовали «кожей».

Спорт сделал меня целеустремленным. Тренер по тхэквондо был моим помощником и старшим другом, учащим нас не «стараться», как он говорил, а «делать». Выпуская нас на соревнования, он говорил «выиграй», а я неизменно «постараюсь». Пока не понял, что так я проигрываю, и я стал себе и ему говорить: «сделаю. очень постараюсь сделать!»

В школе я получил нечто большее, чем образование – были походы на весельных лодках на Вуоксу, реку, что идет через Ленинградскую область в сторону Финляндии, были воспитание и создание принципов на уровне «что такое хорошо и что такое плохо», были походы к директору за проступки и объяснения, почему всем можно делать то, за что меня ругают больше, ведь моя мама работает в школе учителем русского и литературы.

В нашей семье было принято читать и мне привили любовь к русской литературе и понимание что себя делать нужно долго, сложно и через собственные слабости.

В старших классах я стал понимать, что фраза наших родителей «не будешь учиться – будешь дворником» становилась все более угрожающей, и к 10 классу я задумался о том, чего хочу. Сначала нужно было подтянуть все, что не получалось, и я стал вдруг открывать, что могу получать не тройки по семестрам, а выходить на 4 и 5. По окончании любимой школы в моем аттестате были «пятерки» по математике, русскому и литературе и не было троек по остальным предметам.

Исходя из амбиций, связанных со спортом, и тяжелых годов начала 90-х меня влекло что-то романтичное, я думал о военной карьере, меня привлекала работа в ФСО, ФСБ или чем – то подобном. Я хотел, чтобы все то, что я видел на улицах в детстве, ушло и не вернулось, и я этим связывал желания службы. Однако я понял, что с моим характером история «приказы не обсуждаются» может сыграть злую шутку, и отбросил мысли о военной карьере, правда, отучившись на подготовительных курсах в Высшем военно-морском институте им Дзержинского.

Если не служба, то либо юриспруденция, либо автомобили, решил я. Первое было слишком неактуальным и малоперспективным, я выбрал автомобили. Тогда я начал выбирать учебные заведения и каково было мое удивление от осознания того что в Петербурге нет учебных заведений, готовящих работников автомобильного бизнеса. Готовили инженеров – конструкторов, разработчиков гусеничных машин, кого угодно, кроме тех, кто работает в этих шикарных и растущих как грибы после дождя дилерских центрах. Я нашел только одно учреждение – Санкт-Петербургский университет сервиса и экономики, который заявлял, что специальность «инженер по фирменному обслуживанию автомобилей» – это именно то, что нужно, чтобы попасть работать потом с автомобилями не на заводе и не в конструкторском бюро.

Читайте также:  Технические характеристики автомобилей ниссан х трейл

В 2002 году я поступил в институт, и началась взрослая жизнь. Денег у родителей брать стало неприлично, и я, как и многие студенты, отправился работать продавцом одежды – Reebok, Mexx, а потом магазин Модный Базар, где я начал работать охранником, уже через три месяца – продавцом-консультантом, затем – старшим продавцом, получив первый опыт руководства коллективом в 8 человек. Совмещать работу с учебой было непросто, но я понимал, что выхода нет. Я зарабатывал неплохие 1500 долларов и смог не без помощи мамы купить первый автомобиль, «уставшую», но любимую «Девятку Жигулей», заставлявшую меня познавать все ее прелести – запуск двигателя зимой с ударами молотком по стартеру, неработающие замки дверей и прочие недостатки этого «изделия».

Когда в институте пришла пора практики, я стал искать работу по объявлениям в газетах. Там я и увидел вакансию в РОЛЬФ Карлайн на Витебском проспекте и пошел на собеседование. На вакансию продавца меня брали охотнее, чем о позицию помощника механика, что было неудивительно – мой опыт в продажах оставил след в «трудовой». Мое настойчивое желание сменить белую рубашку старшего продавца на комбез механика вызывало искреннее удивление у рекрутеров. Я смог уговорить дать мне шанс и спустился в цех Ford из раздевалки 17 июля 2005 года, подобно моей зарплате, изменившейся в одночасье с 1500 долларов на 150.

Все что, рассказали мне о РОЛЬФ на собеседовании, полностью убедило меня в том, что я пришел именно туда, куда нужно. Я увидел перед собой динамичную компанию с абсолютно отчетливыми амбициями на лидерство, долгосрочное и активное развитие, услышал, что в дилерских центрах не принято называть по имени-отчеству даже директора, что говорило о приятной демократичности в работе с сотрудниками, а перечисленные возможности обучения привлекли меня перспективами роста.

Свой первый день в РОЛЬФ помню очень хорошо. Владимир Бондарев, работающий и сейчас на Витебском, сказал мне через плечо «поменяй свечи на Focus» и ушел к мастеру. Я оцепенел. Свечи? Они где здесь? Достаточно быстро Володя понял, что со мной лучше работает принцип «делай, как я», и я стал бегать за ним как «хвост».

Мне боялись давать сложную работу, пока в один прекрасный день я не посетовал на это в курилке сервис-менеджеру. Тогда он попросил моего мастера дать мне что-нибудь «геморройное и оставленное на пару дней». Так я получил первую действительно сложную для меня работу – замену сцепления на Ford Transit. Я делал машину до двух часов ночи, дома упал на кровать – и в пять утра проснулся с мыслью: не забыл ли я «обтянуть» корзину сцепления с нужным моментом затяжки. Я поехал на работу, и в восемь утра ребята увидели меня все под тем же Transit. Хохоту было на весь дилерский центр, но я сделал то же самое за три часа и выругался про себя, когда понял, что корзина была «обтянута».

Когда я стал механиком, а не стажером, поя зарплата выросла до 700-900 долларов. Через некоторое время я стал помогать ребятам из инженерной группы готовиться к аудиту Ford и мы работали до глубокой ночи, они – в должности инженеров по гарантии, я – механиком. Одновременно учеба в ВУЗе пошла от общеобразовательных предметов к профессиональным, и мне стало легче объединять работу с учебной программой. Возникла цель получить красный диплом. Я работал в графике три через три и учился, сдавая экзамены на пять, чтобы не упустить цель. Я вступил в студенческое научное общество и начал участвовать в конференциях ВУЗа, получая бесценный опыт публичных выступлений.

Новый директор дилерского центра Татьяна Здоровяк предложила мне помочь в работе с индексами удовлетворенности клиентов, ведь я был единственным из инженеров, кто общался с клиентами по гарантийным случаям. Я начал работу над системой ТЗК, точка зрения клиента, по версии Ford, стал много контактировать с клиентами, выясняя, чем могу помочь в повышении мнения о нас. Это было началом моего опыта в работе с клиентами на фронт-лайне. Тем временем я закончил учебу и получил диплом с отличием, поступив в аспирантуру тем же летом.

В 2009 году автомобильная индустрия впервые стала падать. Сильно и неконтролируемо. Тогда мне предложили подписать приказ о назначении на должность руководителя клиентской службы. Мне было 25 лет и я стал работать с еще большим усердием, желая доказать, что во мне не ошиблись. Пожалуй, чувство ответственности перед теми, кто поверил в меня на том или ином этапе моего пути, было и остается одним из мощнейших внутренних стимулов.

Став руководителем, я взял себе за правило быть всегда недовольным своим результатом и заставлять себя никогда не останавливаться. Мне очень хотелось, чтобы моя команда, что мы должны быть лидерами, какой бы части нашей работы это не касалось. Я вел клиентов, звонил по всем без исключения анкетам новой системы NPS, половину дня проводил в прямой приемке, чтобы сразу давать мастерам-консультантам обратную связь по их работе. Индекс клиентской службы Ford стал лучшим в Санкт-Петербурге, и мы стали соревноваться с Москвой.

Читайте также:  Чем можно заклеить радиатор автомобиля

Я был жестким руководителем, но старался ценить только результат своих ребят, независимо от их отношения ко мне, ведь многие считали меня этаким карьеристом, выскочкой, совсем молодым пацаном, который руководил мастерами-консультантами, дети которых были мне почти сверстниками. Моими принципами в работе с ними были и остались – лидерство и дисциплина. Я требовал и часто больше чем коллеги, принимал достаточно жесткие решения, но всегда был с ними. Если я просил работать в выходной – я выходил и сам, если надо было провести обзорную встречу, то я делал это только лично и никогда не унифицируя описания компетенций, каждый раз отражая все то что соответствует именно этому сотруднику. Это занимало много времени и сейчас помню, как в один из циклов проведения таких встреч закончил последнюю с мастером – консультантом почти в четыре утра.

С октября 2010 я стал работать уже в качестве руководителя сервиса РОЛЬФ Лахта Renault. И сразу столкнулся с новой историей – загрузка сервиса. Из 14 подъемников работали семь, клиенты не приезжали, и свой план уже около года отдел не выполнял более чем на 80%. Мы пробовали, кажется все – разносили купоны по дворам, запихивая их под дворники авомобилей, постоянно меняли акции, работали с гипер-маркетами, магазинами, форумами, делали кросс-промо, стали считать, сколько записываем из тех, кто нам позвонил, брали лучшее из практики коллег, обзванивали базы, пока впервые не сделали 100% слесарки, в которые сами сотрудники не поверили. Тогда я понял, что сила «генетической памяти» коллектива крайне сильна, сотрудники помнят, успешны они или нет, и либо успех порождает новый успех, либо они не верят в себя сами, находясь в состоянии «ничего не изменится».

Как непросто запустить сервис с нуля, когда еще идет стройка! Я узнал об этом, получив оффер в старт-ап проект Jaguar Land Rover на Октябрьской набережной. Я выбирал и тестировал инструмент, звонил поставщикам оборудования и коллегам в отдел закупок, мучая их вопросами чуть ли не ежедневно, ездил и хантил людей, смотрел на приемку конкурентов, старался выстроить в голове систему ценностей премиального сервиса для требовательных и весьма взыскательных клиентов. Мы учились. Поехали в Москву и неделю с Ринатом Утешевым и Алексеем Шапкиным, чтобы работать с нашими коллегами во всех премиальных автоцентр Москвы, собирая как пылесосом все, что они делают или хотят делать. Запуск удался и совсем скоро ко мне пришел Дима Паршиков с совершенно неожиданным предложением – директор по продажам в РОЛЬФ Витебский.

Это было предложение, от которого нельзя отказаться – абсолютно новый вызов, с ультимативно непростыми задачами и полностью разобщенными отделами продаж. РОЛЬФ Витебский, сильнейшая локация Питера, терпит неудачу в продажах, и мне ее нужно исправить. За 3 года работы на Витебском мы вытянули автосалон из пике и заново заявили о себе, как одном из крупнейших игроков на рынке. Мы – руководители локации – создали для себя некий сбор правил – «Устав менеджмента продаж», и нашей концепцией обозначили два важнейших слова – Лидерство и Дисциплина.

На стене своего кабинета я повесил, как девиз, цитату из Стивена Кови: «Когда вы думаете, что проблема «где-то там», остановите себя. Сама эта мысль и есть проблема». Для меня эта фраза стала продолжением давно знакомой «дорогу осилит идущий» и отражением моих внутренних принципов, которые тогда и сейчас заставляют меня двигаться вперед.

Сегодня я директор РОЛЬФ Центра. Это первая локация в группе компаний, начало начал для всего, что достигнуто за 25 лет. Многие говорили мне – это сложнейшая локация с нетривиальными задачами, старый и «тусклый» автосалон в тупике. Сегодня мы прошли большую реновацию – открыли новый шоу-рум Mitsubishi, запустили новый бренд Renault, полностью перестроили здание мойки, изменили территорию нашего автоцентра. Мы провели конкурс и выбрали для себя слоган – «Первый. Лучший. Навсегда», наделив его смыслом альма-матер для РОЛЬФ, достижений бывших, настоящих и будущих.

Без команды нет и не может быть успеха. Без нее нет вообще ничего, так как все что ты делаешь либо поддерживается твоей командой, либо не реализуется никогда. Команда бесценна, и она и есть та сила, которая заставляет подниматься если падаешь, которая хочет, как и ты, добиться победы! Сформировать команду крайне сложно, собрав ее, вы сделаете то, что не будет под силу никому другому в одиночку.

Позиция «это не моя работа» убийственна для движения вперед, она просто не имеет права на существование, если вы хотите быть впереди и двигаться вверх. Как – то я получил урок от Сергея Петрова. Мы стояли в шоу-руме Витебского, и он заметил маленькую бумажку под машиной. Он никого не позвал, не показал пальцем, а просто полез ее доставать. Потому что мы делаем одно дело. Я понял, что в нашей компании все делают все для того, чтобы клиенты выбирали нас, и если охранник не будет здороваться с клиентами, это тоже моя проблема, как и любого другого сотрудника. Проблема, потому что мы все работаем в компании лишь до тех пор, пока у нас есть клиенты.

Прошу поделиться этой записью с друзьями:

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector